Leren kan talloze betekenissen hebben. Tijdens een inventariserend onderzoek binnen twee lectoraten, oogsten onderzoekers maar liefst zes verschillende invullingen van het begrip leren. Allemaal relevant. Van: ‘Leren is reflecteren’ of ‘Leren betekent teambuilding’ tot ‘Leren is changing the game: het vertellen van een nieuw verhaal’. Normaal zou de reflex wellicht zijn om deze verschillen zo snel mogelijk de wereld uit te helpen: voor een goede samenwerking moeten de neuzen dezelfde kant op wijzen. Maar vanuit het oogpunt van Emergent Change, zijn we blij met deze zogenaamde polyvocaliteit of meerstemmigheid. Binnen meerstemmige organisaties helpt de verscheidenheid aan optieken om sneller en doeltreffender oplossingen te vinden voor problemen die zich in de dagelijkse praktijk aandienen.

Is ‘werkelijk’ waar? Zo vroeg Paul Watzlawick zich in de jaren 70 van de vorige eeuw af. Leren als constante reflectie op het eigen handelen, het teamhandelen, het handelen van de organisatie en de eigen perceptie van de werkelijkheid. Paradoxaal genoeg níet alleen om rechtstreeks het eigen handelen te verbeteren, maar om met elkaar het gesprek aan te gaan. Om met elkaar betekenis te geven, aan de wijze waarop we de dagelijkse problemen tackelen. ‘Sensemaking involves the meaningful linkaging of symbols and activity, that enables people to come to terms with the ongoing struggle for existence’, aldus Karl E. Weick in zijn artikel Emergent Change as a universal in organizations (1995).

Anders dan bij de zogenaamde Planned Change aanpak, waarbij visie, leiding en plannen vanuit het management komen, gaat de Emergent Change aanpak er vanuit dat verandering er altijd is en richt men zich binnen de teams op het structureren van de steeds opnieuw opkomende kleine koerswijzigingen. Leren is dan vooral reflecteren, nieuwe betekenissen construeren en telkens de werkwijze een tikje aanpassen, zodat het functioneren van de organisatie weer beter aansluit bij de eisen van binnen en buiten. Een continue update.