Van de innovaties bij de New York Times leren we dat het niet de planning, de cultuur of het organisatieleren zijn, die het verschil maakten bij het ontwikkelen van een nieuw product dat de krant deed overleven, maar de samenstelling van het team. ‘The key-element was a cross-functional team’, aldus Aron Philhofer, voormalig chef digitale strategie bij de New York Times. Met een team van designers, technici, managers en verslaggevers, ontwikkelde hij de NYT Now app. De app was gelijk al een hit onder jongere lezers, die afhaakten bij de papieren krant.

Agency is nu modeterm: wat maakt dat teams tot innovaties en taakoptimalisaties komen? Tot verbeterd handelen? Het complexiteitsdenken vormt daarbij een mooie aanvulling op stromingen als het Sociaal constructivisme, Humanisme en Organization Development. Vanuit deze bètawetenschappelijke optiek, beginnen we als wetenschappers het belang te zien van poly-centrisch veranderen en pluraliteit in opvattingen en inzicht te verwerven in het ontstaan van overtuigingen en identiteiten binnen en tussen lokale netwerken.

De chaos en complexiteitstheorie kan ons helpen om het ontstaan en het veranderen van collectieve werkelijkheidsconstructies inzichtelijk te maken. Prof. Dr. Thijs Homan schrijft daarover in zijn boek Organisatiedynamica: ‘De term ‘complexe systemen’ refereert aan systemen die bestaan uit grote aantallen onderdelen (agents) die onderling met elkaar in verbinding staan en elkaar wederzijds beïnvloeden. Kenmerkend voor complexe systemen is dat er ‘collectieve’ systeemeigenschappen kunnen ontstaan, die niet elk apart terug te herleiden zijn naar de individuele onderdelen.’

Het herwaarderen van veranderparadoxen als orde-chaos, neuzen dezelfde kant op, neuzen alle kanten op, de meelopers en de eeuwige opponent, blijkt een belangrijke impuls bij innoveren en het komen tot organisatie-optimalisaties. Of, zoals Graetz en Smith schrijven in hun artikel Managing Organizational Change (2010): ‘Managers cannot control organizations the same way that an operator can control a machine made of moving, but inanimate parts. The multi-philosophy approach reinforces the need to discard assumptions about opposing values, instead replacing them with an appreciation of complementary concepts. The change-stability and order-flexibility paradoxes do not need to be interpreted as uni-dimensional choices. Flexibility might be essential in a turbulent environment in order to find new paths to innovation, but order is also necessary to ensure that innovation is focused and relevant.’

* Bron:  Emergent Change as a universal in organizations Karl E. Weick (1995)